По данным Forbes, 25-30-летний топ-менеджер — весьма распространенное явление для российского рынка. Каждый год Forbes публикует список из 100 номинантов на участие в рейтинге самых перспективных россиян моложе 30 лет. При этом в дискуссии под эгидой Forbes отмечается, что молодость для руководителя — это, конечно, хорошо, но идеальный вариант — сочетание «опытного мастодонта» и «молодого и рьяного». Forbes пишет о стереотипах — попробуем разобраться с «культурными кодами» на российском рынке труда, которые приводят к формированию этих стереотипов.

Среди местных «культурных кодов» ключевыми можно назвать следующие:

• «Культ молодости и быстрого результата»:
  • - российские гендиры существенно моложе их западных коллег (если средний возраст российских генеральных директоров — 44 года, то в международных корпорациях это 52 года);
  • - от кандидатов требуется в первую очередь «быстрый результат», если его нет — считается, что проще заменить человека, чем разбираться в причинах отсутствия этого результата.
• Культ «реактивности сотрудника» и «многозадачности»:
  • - сотрудник должен немедленно приступить к исполнению поручения, даже если оно нечетко сформулировано или он его не до конца понял, отсюда мем «…и побежали»;
  • - если в процессе исполнения поручения пришла новая вводная или новое поручение, не задавая уточняющих вопросов, нужно их немедленно брать в работу в параллели с неотменёнными прежними заданиями: по образному выражению, которое в ходу на рынке, «agile по-русски — это беготня туда-сюда в режиме безголовой курицы».
• Отсутствие культуры четкого брифования: четкое брифование сотрудников по принципу SMART (specific — конкретный, measurable — измеримый, achievable — достижимый, relevant — релевантный, time bounded — имеющий четкие временные рамки) не очень распространено:
  • - брифование зачастую осуществляется «на ходу» (вплоть до бросания поручения сотруднику, пробегая по коридору) или в виде «потока сознания» руководителя на совещаниях, где «босс говорит, а все записывают», и где сырые «размышления вслух» практически не отделяются от конкретных поручений (в протокол совещания, как правило, попадает и то, и другое);
  • - ценятся те сотрудники, которые умеют декодировать/доконструировать сырой/неформализованный месседж руководителя (либо за счет собственной интуиции, либо в ходе так называемого разговора у кулера с другими сотрудниками на предмет «а что он этим хотел, на самом деле, сказать») и результативно «сходить туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что» (ключевое слово — результативно).
• Отсутствие культуры обратной связи:
  • - если российскому сотруднику поступает от руководителя какая-либо обратная связь, то она, как правило, негативная — что он сделал плохо / недостаточно хорошо;
  • - позитивная обратная связь в виде позитивных подкреплений (что-то сделано хорошо), как правило, не поступает, исходя из предположения, что «сотрудник от этого расслабится, а должен быть все время в тонусе» (такая постановка вопроса выходит за пределы чисто корпоративной культуры и имеет корни в обществе — в российских семьях детей чаще ругают за «косяки», чем хвалят за достижения, в российских школах гораздо сильнее ругают за двойки, чем хвалят за пятерки);
  • - при отсутствии отлаженных механизмов обратной связи и выстроенной конструктивной коммуникации по линии «руководитель — сотрудник» у российского руководителя может сложиться субъективное ощущение, что ему «все врут». Преодолевает эту ситуацию российский руководитель тем, что начинает повышать голос на подчиненных. «Орущий босс» — не всегда признак вульгарности/олдскульности. Это может быть способом «добрифоваться» (если кричишь на подчиненных, они начинают оправдываться, их аргументы частично опровергаются, а частично принимаются, и информационный «пазл» у руководителя начинает складываться).
• Квазирелигиозное восприятие больших перемен как своего рода «волшебства», куда «возьмут не всех» (узкий круг так называемых gate keepers решает, кого брать, а кого не брать «в прекрасное далёко», больше на субъективных, чем на объективных основаниях). При этом присутствуют эсхатологические сверхожидания от «модных в моменте» практик / решений / технологий. Релевантно для всех больших перемен последних 30 лет:
  • - стыка 80-х и 90-х годов — «рыночек порешает» (время появления на рынке таких новых профессий, как биржевые трейдеры и брокеры, рекламщики, пиарщики, исследователи, маркетологи, эйчары и т.д.);
  • - стыка 90-х и «нулевых» — пришествие «волшебного мира интернета»;
  • - стыка «десятых» и «двадцатых» — «цифровизация как символ веры и новая светская религия».

Своеобразие, культурные коды российской управленческой культуры вовсе не означают, что она не позволяет добиваться результатов. Скорее, можно дискутировать о том, какова цена этих результатов. Как высказался однажды Герман Греф, сославшись на профессора Александра Прохорова, «русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен».